La Leadership

Il primo di una serie di articoli sul #NerdPower nel management aziendale: ci sarebbero milioni di argomenti su cui cominciare, ma la Leadership mi è sembrata la cosa migliore. Perché?

Perché a tutti prima o poi capita a tutti di dover cominciare a spiegare ed a formare una persona su un determinato incarico/lavoro nel quale noi siamo competenti.

Il concetto di Leadership

Wikipedia Docet: 

Il processo di leadership consiste nell’interazione di coloro che in una struttura di stato occupano la posizione più elevata, altrimenti detti leader, col resto del gruppo.

Una delle caratteristiche fondamentali dei membri di un gruppo di stato elevato è quella di proporre idee e attività nel gruppo utilizzando in questo modo dei mezzi per influenzare i membri del gruppo a modificare il loro comportamento.

Ma, dal momento che l’influenza sociale è comunque sempre un processo reciproco, quello che caratterizza i leader è che possono influenzare gli altri nel gruppo più di quanto siano influenzati loro stessi.

Per questo motivo nelle più recenti teorie sulla leadership ci si propone di ritenere la leadership una relazione, anche perché come afferma Peter Drucker il leader è colui che ha dei seguaci, senza seguaci non ci possono essere leader.

Fin qui sembra abbastanza semplice: proporre idee funzionanti e diventare un “influencer”.

Tuttavia è un po’ più complesso di così.

Blanchard (Ken, non Olivier), noto studioso di management e scrittore Americano, ha sintetizzato per primo il percorso che il Leader, o aspirante tale, deve compiere nei confronti di una o più persone per diventare tale.

Il concetto è molto semplice: analizziamo il nostro collaboratore, suddividendo in quattro categorie che chiameremo con la lettera D (Development): D1, D2, D3 e D4.

La maturità che prenderemo in considerazione per la nostra analisi è suddivisa in due parti:

1. la maturità lavorativa, ovvero le capacità tecniche, le conoscenze, l’esperienza acquisita nello svolgere determinati compiti;
2. la maturità psicologica, ovvero la disponibilità, la motivazione a fare qualcosa, la fiducia in se stessi.

Attraverso di questi riusciamo a definire il nostro livello di sviluppo:

• D1: Poca competenza, molto impegno – In questa categoria troviamo chi ha iniziato un lavoro da poco (ecco spiegato il molto impegno). E’ motivato, vuole fare un bel lavoro.
• D2: Qualche competenza, Poco impegno – quando impari qualcosina il cazzeggio è dietro l’angolo. Qualche conoscenza comincia a spuntare fuori, ma probabilmente senza di noi non sarebbe ancora in grado di fare una mazza.
• D3: Molta competenza, Impegno Variabile – finalmente la parte di nozioni teoriche che servono è conclusa; manca la sicurezza, l’autonomia o, come nella maggior parte degli uffici pubblici: perché devo farlo se tanto il mio stipendio non cambia?
• D4 Molta competenza, Molto impegno – il successo del formatore. Autonomo, se andiamo a rompergli le scatole facciamo solo dei danni. Molto probabilmente sei riuscito a farlo diventare più bravo di te, oltre che costantemente motivato a fare bene.

Ma cosa ce ne facciamo di una analisi così accurata?

Il nostro comportamento deve cambiare radicalmente a seconda di chi abbiamo davanti. Come? Con altrettanti stili che chiameremo con la lettera S: S1, S2, S3 ed S4.

• S1, Direttivo: fai cosa dico io, come lo dico io e quando lo dico io. L’unica cosa che faccio io è controllare che tu lo faccia e se non lo fai ci fermiamo e te lo ridico.
• S2, Coaching: Qui viene il momento più difficile. Perché qui casca il famoso asino dal pero: il Leader deve essere CAPACE di fare quello che chiede al collaboratore. Perché? Perché lo deve fare lui adesso. Come si può vedere dal disegno siamo ancora in fase di “Alte Direttive”, ma c’è anche un “Alto Sostegno” il che significa che adesso lo facciamo insieme. E l’unico modo che ho di insegnarti è fartelo vedere.
• S3, Persuadere: come dicevo, il cazzeggio è dietro l’angolo. Metti che esce un nuovo #NSFW su seganerd.com ed è la fine. Anche perché a questo punto tu sei già bravo, secondo te io non ti servo più e quindi fai di testa tua. Ecco che invece il nostro Leader non ti molla e ti persuade sul perché è importante quello che stai facendo e sui vantaggi che ne trai dal non smettere.
• S4, Delegante: sei più bravo di me, probabilmente. Allora perché non farti fare qualcosa di nuovo? Ecco che arriva la delega: ti faccio fare qualcosa che appartiene a me.

Lo schema di Blanchard ha preso piede, sopratutto in Europa, negli ultimi 10/15 anni, con lo sviluppo delle figure dei consulenti aziendali di management, facendo instaurare nelle Aziende lentamente il concetto di cura della persona per ottenerne migliori risultati.

Ma quello che in realtà è cambiato, in maniera più radicale, sono i concetti che stanno alla base di tutto questo.

In maniera collaterale questo schema implica dei presupposti importantissimi per il Leader:

• Prima di tutto deve essere stato un D4 lui stesso; altrimenti questi concetti non possono funzionare; come posso trasmettere competenze se non ne ho?
• Deve aver buone doti di analisi
• Deve lavorare molto
• Deve saper comunicare bene.

Quest’ultimo punto è il più importante perché ha aperto le porte a quella che si chiama…

Comunicazione Assertiva.

La comunicazione assertiva è una caratteristica della comunicazione umana (non presente in natura, è una invenzione umana) che consente di esprimere correttamente le proprie opinioni rispettando anche quelle degli altri.

Per farla semplice:

Ad eccezione della fase S1, dove devo soltanto Prescrivere al mio collaboratore cosa fare e come farlo, gli altri stili (e l’analisi stessa) comportano, come dicevamo, una grande conoscenza del lavoro.

Cosa c’entra, direte voi, con la comunicazione assertiva?

Tutto.

Per un motivo ben preciso: senza sicurezza l’assertività non esiste. Posso far finta, ma duro 3 minuti, sopratutto se la persona con cui parlo appartiene alla fascia di sviluppo D3/4.

Ed inoltre per un’altro importante aspetto di Leadership, da cui non si può prescindere:

La Relazione.

Ebbene sì, anche se il vostro capo è uno stronzo, in teoria non dovrebbe esserlo.

Blanchard individua in maniera precisa, definendoli con la lettera Q, gli stili di relazione che dobbiamo assumere in base ai nostri collaboratori:

Q1: Stile delegativo